2025年12月，中东地区首店——阿联酋迪拜店正式开业，标志着企业拓展海外市场又迈出一步。该店位于迪拜湾岸边，店铺总面积233.28平方米，所在商业综合体是迪拜的地标性建筑之一。
海澜之家近期递表刚交所，冲击香港主板。公司称A+H上市旨在深化公司全球战略布局，加快海外业务发展。
而递表之前，海澜之家刚遭遇MSCI中国指数除名。这不仅导致被动资金流出，也折射出国际资本对其成长性的担忧。
如今，“富二代”周立宸从父亲手中接棒海澜之家已经五年了。在他的带领下，公司各方面情况如何，经营的怎么样？
国家统计局数据显示，2025年上半年，社会消费品零售总额同比增长5.0%，其中服装类零售额同比增长2.5%。同期，全国3.8万户规模以上纺织企业营业收入同比减少3%；利润总额同比减少9.4%。
男装市场厮杀同样超乎想象。数据显示，2025年中国男装行业规模6800亿元，企业参与数量已超10万家。
净利方面，2016年海澜之家就迈入30亿元大关，2018年更是达到34.55亿元巅峰。但在2020年暴跌至20亿元下方后，至今一直在围绕20亿元打转。
2025年前三季度，海澜之家营业收入155.99亿元，同比增长2.23%；归母净利润为18.62亿元，同比下降2.37%。
海澜之家成立于2002年，创始人周建平，凭借“男人的衣橱”出圈广告，加轻资产加盟模式，迅速打开市场。
2014年，海澜之家通过借壳上市，并借助资本力量加速扩张，门店数量突破5000家。
周立宸掀起几大改革。一是扩品类，二是掀起直营门店战役，三是加速开拓海外。这些均是围绕销售端的打法，尤其前两项，在供过于求的市场似是小打小闹，效效果并不明显。
针对职场女性，推出OVV女装品牌；针对年轻潮流人群，推出黑鲸（HLA JEANS）品牌；针对孩童，推出英氏（YeeHoO）品牌。
2023年，海澜之家对斯搏兹增资1.6亿元，持有其40%股权。后者主营授权代理阿迪达斯、耐克、彪马、亚瑟士等一线运动品牌鞋服的中国大陆零售业务。2024年，上海海澜以8800万元收购上海海新体育持有的斯搏兹11%股权。海澜之家持股提升至51%，成为斯搏兹控股股东。
通过种种操作，海澜之家分别取得奥地利运动品牌HEAD的中国区服饰授权，并独家代理阿迪达斯FCC系列产品在中国大陆的零售业务。
可见，这家“男人的衣橱”正迈向综合性服饰集团，逐步覆盖男装、女装、童装、运动服饰等多品类，并延伸至生活方式与定制业务。
主品牌“海澜之家系列”始终是收入支柱，历年营收贡献率均超过74%，尚未出现能大幅稀释主品牌占比的“第二增长极”。
2025年前三季度，“海澜之家系列”实现营收约108.49亿元，较上年同期小幅下降4%，占营收的比重依旧高达70%。
2025年前三季度，团购定制系列营收18.82亿元，同比增长28.75%；“其他品牌”（包括女装、童装及生活方式品牌）营收24.13亿元，增速高达37.19%。二者合计营收达42.95亿元，占营收的比重为27.54%。
女装、童装、运动时尚每个赛道都有强大的专业选手，如UR、波司登女装、FILA、lululemon等和无数新兴品牌。海澜之家想在任何一个赛道上跑出来都非易事。
其中，直营门店净增248家（从年初的1972家增至2220家），占比从27.47%提升至30.66%；加盟店及其他净减少185家（从年初的5206家减至5021家），占比从72.53%下降至69.34%。
加盟店及其他2022年合计6640家，到2025年三季度末只有5021家，不到三年时间减少了1619家。从2023年初到2025年9月底（大约1000天），海澜之家平均每天关闭约1.6家加盟店及其他。
直营门店2022年末合计达1578家，到2025年三季度末达2220家，增加642家。
财报数据显示，直营门店在2025年前三季度毛利率高达63.22%，但加盟及其他店铺，毛利率只有40.29%，少了超20个百分点。
收缩加盟、扩张直营，海澜之家正推动一场艰难的渠道“重资产”转型，试图从过去的“规模扩张”转向“质量掌控”。
然而，这条转型之路成本高、周期长，公司正面临组织能力、市场竞争与财务压力的多重夹击。
直营店需要承担租金、装修、人力等全部成本，而加盟模式下这些成本主要由加盟商承担；市场覆盖短期也会萎缩，直营扩张速度慢于加盟，可能导致部分低线市场空白被竞品抢占。
若海澜之家无法在直营体系中尽快实现效率提升与品牌增值的正向循环，这一渠道变革或将陷入“两头失守”的困境：既失去加盟模式下的扩张速度与轻资产优势，又难以在直营领域建立起足够的体验溢价与运营护城河。
现实是，海澜之家系列连续开业12个月以上的直营门店，平均营收呈现出持续且陡峭的下滑轨迹。
海澜之家海外战略遵循的路径是：“立足东南亚，辐射亚太，进军中东，放眼全球”。
2018年，海澜之家仅在马来西亚就开出了21家门店；到2019年，在东南亚拥有约40家门店；截至2025年上半年，海外市场门店数为111家。
东南亚：2017年从马来西亚起步，现已进入泰国、新加坡、越南等地，作为出海“试验田”。
中东新兴市场：2025年底迪拜门店开业，2026年计划进入阿布扎比，意图以高端商圈拉升品牌定位。
虽然布局海外市场已近10年，但海澜之家海外业务贡献仍微小，收入占比长期低于2%。
2025年上半年，海外市场实现收入2.06亿元，同比增长27.42%，收入占比约1.8%。
海外业务同样面临增长模式转换的挑战。初期依靠门店扩张和较高溢价打开的市场，正进入更深层的竞争阶段。
在东南亚，海澜之家需直面优衣库、ZARA及本土品牌的多重竞争；品牌认知度建立需要持续巨额营销投入；当前海澜之家海外营收占比仍不足2%，物流等成本占售价高达20%-30%，持续侵蚀利润空间。
由追求门店数量的“规模展示”，如何转型成可持续盈利的“利润支柱”？成为海外业务发展的关键。
消费者反馈显示，服务质量等运营细节成为影响品牌忠诚度的短板。同时，产品设计、版型等仍需更精细的文化适配。
下一阶段，海外业务的增长将取决于复购率与单店盈利效率。这要求海澜之家在控制成本的同时，以本地消费者为中心重构运营体系。
海澜之家首次IPO，早在2012年5月就申请，但失败了。业内人士普遍认为，高库存是折戟的主要原因。
截至2011年末，海澜之家存货规模高达38.7亿元，占总资产的56.94%，仅库存商品一项就达15.2亿元。直到2014年，才重新上市。
2025年上半年，公司存货账面价值达102.55亿元，占总资产的30.7%、净资产的57.83%。较2020年末的74.16亿元增长超过40%。
海澜之家的库存问题之所以备受关注，源于其独特的商业模式——不建工厂、极少开设直营店，通过整合上游供应商与下游加盟商，搭建一个庞大的“平台+品牌”运营网络。
其商业逻辑始于对下游加盟商的“强管控、零风险”承诺。加盟商只需缴纳装修金和铺货押金，承担门店租金等开支，但不拥有货品所有权。海澜之家则全面接管门店运营，仅收取加盟商营业额的3%作为管理费，并承诺装修金五年内赚回，押金合同到期全额退还。
海澜之家采购模式分为“可退货”与“不可退货”两类，其中“可退货”商品占比极高。
财报显示，截至2025年6月末的超百亿存货中，约有71亿元属于可退货商品；2024年末的近120亿元存货中，可退货商品价值达82.71亿元。
商品入库时，海澜之家通常仅预付不超过30%的货款，尾款待销售后逐月结算，账期可长达半年以上。滞销品则可剪标后退回供应商。