庄闲和游戏-施耐德电气尹正：新质转型需人才与技术同频共振

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　　在施耐德电气武汉工厂，刘翠每天都在研究如何提高每一个环节的效率和能效。这件事她已经做了14年。作为2012年建厂的第一批员工，她从一线装配工出发，通过自学开发了自动化产线的工艺改进方案。AI时代，她创新性地将动作检测和AI视频识别结合起来，不仅加速先进技术落地，也再一次实现了个人能力的跃升。如今，刘翠已成为主任工艺工程师，她的精益生产方法不仅为武汉工厂降本增效，更通过培训不断赋能其他同事和供应商，推动端到端的流程优化。

　　刘翠不是唯一一个与技术同频、持续进步的专业人才。跟她一样从建厂便入职的一线员工，有的已成为质量体系负责人，有的从质量工程师转变为资深工艺工程师，成为各部门的中坚力量。他们的经历充分表明，无论技术如何迭代，人才是企业竞争的核心。

　　新质生产力以科技创新为核心驱动，而科技迭代和落地应用都必须依靠人才力量。2026年《政府工作报告》明确提出，“一体推进教育科技人才发展”，教育为基础、科技是关键、人才是根本，三者相辅相成，共同构成新质转型的基础和支撑。施耐德电气执行副总裁、中国及东亚区总裁尹正指出，技术越快速发展，就越需要与之匹配的人才能力。“企业必须两手都要硬，一手抓技术创新，一手抓人才发展。这样才能释放技术潜力，赢在起点。”

　　技术正在加速落地。据中国信息通信研究院统计，到2025年底中国89.6%的规模以上工业企业已开始数字化改造。今年两会提出大力发展数字经济，深入推进“人工智能+”。当柔性自动化、5G、AI、数字孪生等技术深度融入研发、生产、运维各个环节，熟练掌握数智技术、充分实现技术价值的新型产业人才，变得炙手可热。

　　另一方面，人才正在承压。以施耐德电气武汉工厂为例：该工厂专精于生产断路器、接触器等能源与工业领域核心产品。近五年来，产品品类在市场要求下翻了两倍多，生产系统大幅升级，自动化程度提升了55%，但只有20%的员工完全掌握自动化技能，新员工从入职到熟练上手需要75天，技术人员的流失率高达48%。

　　武汉工厂的挑战并非孤例。面对技术的“快”，人才“慢”的弊端愈发凸显：首先是意识跟不上，面对新设备、新系统，许多员工的第一反应是畏难和抗拒。其次是能力跟不上，传统的“师徒带教”无法满足快速迭代的数智技能要求。最后，面对困难，很多一线员工找不到“向上走”的职业通道，人才流失便在所难免。

　　正是基于对“技术快、人才慢”这一矛盾的深刻理解，全球能源科技引领者施耐德电气一方面持续推动前沿技术研发与应用，一方面积极升级人才机制，促进双方协调同步。“我们坚持‘以人为本’，强调‘科技赋能于人’，帮助员工积极认同，拥抱变革；另一方面搭建全周期人才培养体系，支持员工长期发展。”尹正说。

　　这套人才机制已覆盖施耐德电气在华30家工厂和物流中心，武汉工厂是最优秀的“实验基地”之一。作为数字化转型先锋，武汉工厂拥有扎实的技术基础，在人才培养方面也有着深厚的积淀。早在2014年，工厂便系统性地打造精益文化与学习型组织，2018年率先建立数字化的员工能力模型。这种对人才价值的前瞻性投入，使AI时代的体系升级更加有的放矢：

　　首先是强化技术创新，让员工体验前沿技术价值，转变理念。武汉工厂搭建了一系列数智化系统，帮助员工减轻负担，提高效率。例如，以AI赋能的智能排班系统分配工作，显著减少员工负担；将数据采集、文档生成等常规任务交给AI智能体，帮助工程师专注于更有价值的创造性工作，新产品上市周期从36个月缩短到12个月。在数智技术支持下，武汉工厂形成了“能力提升促进效率，效率提升创造价值”的良性循环，也让全体员工对技术应用充满信心。

　　其次，数智工具结合多元学习机制，全面提升能力。针对“能力跟不上”的痛点，武汉工厂打造了立体化学习机制：一方面通过AI支持的能力诊断系统定制培训方案，帮助员工补齐能力短板；另一方面鼓励跨界学习，培养复合型人才。比如工厂借助施耐德电气全球“Electrifier Program”，培养既懂生产工艺又懂信息技术的“T型人才”。短短几年，56%的员工实现了技能提升，熟练工占比从20%提升到76%，高级别专家占比达到76%。

　　更关键的是，搭建职业成长空间，让人才“留得住”。工厂借助公司设立的多样化职业发展路径，以各类培养项目赋能不同阶段的员工成长，比如“地平线项目”专注于一线实践，“毕昇学院”深耕技术专家能力，“管培生项目”助力领导者梯队建设。同时，以完善的技能评估机制，保障员工薪酬回报和职业上升，让成长“有价值、看得见”。如今，技术人员流失率已降至6%。

　　通过这些举措，武汉工厂同步提升了员工能力与技术水平，形成了稳定、可持续的人才梯队，并于今年初获得了“人才灯塔工厂”的世界级认可。

　　“十年树木，百年树人”。今年两会将“推进卓越工程师、大国工匠、高技能人才培养”写入《政府工作报告》，正是强调人才培养的艰巨性、长期性。尹正指出：“新质转型是体系宏大、影响深远的社会工程，仅仅依靠企业培养人才是远远不够的，全社会必须共同打造新型产业人才培养范式，打通人才发展与产业需求的双向通道，为长期发展储备‘生力军’。”

　　“新范式”首先强调从源头开始携手伙伴，培养新生力量。面对技术的快速迭代，施耐德电气提出“人才培养前置进校园”。武汉工厂就与11所职业院校开展合作，通过数字化学徒项目、共建AI实验室、企业工程师授课、老师到工厂实践、生产设备进教室等一系列做法，帮助在校学子提前掌握技能，新员工入职适应周期也从75天缩短到了15天，产业人才快速“落地生根”。

　　在满足自身需求的同时，施耐德电气持续构建“产教融合共同体”，将人才培养经验和能力向外辐射，助力培养更多的产业人才。比如，与国内30多所高校共建创新实验室，支持中国高校电气电子工程创新大赛，激发青年学子的创新研发能力；与全国150多所高校及职业院校深度合作，联合开发专业课程、创造实习机会等等，为各行业输送新型产业人才。

　　新质转型方兴未艾，AI浪潮汹涌勃发。施耐德电气的实践证明，企业面临的真正考验并非来自技术，而是如何培养将技术切实转化为生产力的人。技术不是人的替代者，而是人的赋能者，尹正表示，“企业只有与各界伙伴共建人才生态，才能共享发展红利，最终形成‘育才于企业、成才于产业、兴才于社会’的人才发展新格局。”

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